Articol scris de Miruna Ursache

Home | | Managementul dezvoltarii afacerii: presiunea pe resurse financiare

In articolul anterior inspirat din cartea lui Marius Ghenea, “Antreprenoriat, Drumul de la Idei catre Oportunitati si Succes in Afaceri”, am discutat despre avantajele dezvoltarii unei firme. Astazi, insa, vom incepe sa discutam de presiunile resimtite de antreprenori, iar prima dintre ele este presiunea pe resursele financiare.

Am inceput aceasta lista cu presiunea pe resursele financiare, deoarece in ciuda asteptarilor multor antreprenori aflati la start-up, cresterea afacerii nu inseamna si o crestere implicita a resurselor financiare disponibile. Dimpotriva, o crestere a cifrei de afaceri, mai ales una rapida, duce de obicei la o presiune financiara foarte mare pentru companie. De ce se intampla asa ceva? Pe langa implicatiile pe care le pot avea necesitatile suplimentare de mijloace fixe (noi birouri, echipamente, masini etc.) in perioada de crestere initiala, cele mai mari si mai periculoase implicatii sunt legate de capitalul de lucru. In conditiile in care acesta este de obicei pozitiv (mai ales la inceputul afacerii, cand furnizorii nu ofera termene de plata, iar clientii solicita termene de plata lungi), orice crestere a afacerii fara o modificare structurala a modului cum este asigurat acest capital de lucru, conduce la o crestere proportionala a nevoii de capital pentru companie. Capital suplimentar care, mai ales la inceput, este dificil de asigurat, deoarece banca nu este inca interesata sa ofere o linie de credit, iar actionarii au folosit deja probabil toate resursele personale sau de la cei 3P. Care este solutia in acest caz?

In primul rand, trebuie sa intelegeti cat mai bine cum functioneaza ciclul capitalului de lucru, pentru a vedea apoi cum il puteti optimiza. Capitalul de lucru este alcatuit, pentru o companie tipica de retail, distributie, productie sau alte afaceri similare, din sumele de bani blocate in acel moment in stocuri de marfa sau materii prime, sumele care trebuie incasate de la clienti si sumele care trebuie platite furnizorilor. Suma algebrica a acestora rezulta in acest capital de lucru, iar in conditiile in care zilele de stoc (media zilelor in care produsele stau in stoc, intre achizitie si vanzare) sunt mai numeroase decat diferenta dintre zilele de plata si zilele de incasare, vorbim despre un capital de lucru pozitiv. Tinand cont de cele trei elemente ale capitalului de lucru, actiunile pe care le puteti intreprinde pentru a micsora sau chiar a duce la negativ capitalul de lucru sunt urmatoarele:

Pe furnizori: negocieri pentru un termen de plata cat mai lung, astfel incat sa puteti sa va finantati cat mai bine capitalul de lucru de la acestia;

Pe clienti: efortul trebuie sa fie indreptat atat catre limitarea termenelor de plata pe care le acceptati din partea clientilor, cat si, foarte important, pe colectarea la timp a sumelor de bani; in ceea ce priveste clientii, mai aveti in anumite situatii posibilitatea sa obtineti de la ei chiar sume in avans, ceea ce are un efect extraordinar asupra capitalului de lucru, pentru ca trece sumele de incasat in sume deja incasate; in plus, un client care a platit un avans reprezinta si o vanzare sigura.

Pe stocuri: ideal, pentru a putea reduce implicatiile financiare pentru companie, stocurile ar trebui sa fie zero (sau, in orice caz, numarul de zile de stoc sa fie zero, adica toate produsele sa intre si sa iasa din stoc in aceeasi zi); in afacerile reale, acest lucru nu este posibil; produsele aflate in stoc prezinta multe probleme si neajunsuri pentru antreprenori; in conditiile in care majoritatea afacerilor tipice lucreaza oricum cu un anumit tip de stoc este imperativ sa gestionati cat mai bine aceste stocuri;

Pentru a le putea gestiona eficient, aveti nevoie de doua lucruri: i) de o vizibilitate cat mai buna, preferabil fizica, a stocurilor (sa puteti merge la depozit sau oriunde sunt localizate aceste stocuri si sa le inspectati fizic cat mai des posibil, nici nu stiti cat de important este si de ce probleme va poate scapa o astfel de vizita, macar o data la cateva zile, macar la inceputul afacerii!) si ii) de un sistem de analiza si optimizare, ceea ce inseamna ca, in orice format informatic (fie si intr-un simplu fisier excel sau pivot), ar trebui sa puteti vedea nu doar lista stocurilor, dar si informatiile cele mai importante despre acestea, in principal cele legate de stocurile vechi sau cu miscare foarte redusa (uneori numite stocuri slow-moving, iar in cazul in care nu realizeaza deloc vanzari, trec chiar in categoria non-moving); la final, trebuie insa sa fac o precizare, anume ca simpla inspectie fizica si analiza pe un fisier a stocurilor nu rezolva marile probleme pe care stocurile le prezinta pentru antreprenori;

Dupa o astfel de analiza, trebuie luate si masurile cele mai potrivite, de exemplu in cazul produselor fara miscare, se pot face oferte cu reduceri de pret foarte mari, mergand pana la vanzare in pierdere, sau chiar actiuni de a oferi acele produse gratuit, impreuna cu alte achizitii ale cumparatorilor; o greseala tipica facuta de multi antreprenori este sa lase acele produse acolo si nici macar sa nu aprovizioneze corespunzator pierderile care pot aparea, ceea ce rezulta intr-un capital de lucru fals, pentru ca se bazeaza pe valori ale stocurilor care nu mai sunt materializabile prin vanzare; in afara de aceste stocuri fara miscare, trebuie in plus urmarite si toate celelalte stocuri si, de asemenea, in orice moment, antreprenorul sa se asigure ca are volumul si sortimentul de produse optim in stoc.

Astfel, va finantati, principial, fie pe banii furnizorilor, fie uneori pe banii clientilor (daca acestia platesc, de exemplu, avansuri semnificative). Este aceasta o situatie proasta? Nu, este o situatie excelenta, dar pe care trebuie sa o gestionati cu multa grija. Principala problema pe care am vazut-o din acest punct de vedere la antreprenorii aflati la inceput de drum si care au un astfel de circuit financiar tip „fly-wheel”, este ca ei confunda cu profitul sumele de bani excedentare care rezulta din capitalul de lucru negativ. Acele sume de bani nu au nicio legatura cu profitul si ele trebuie foarte atent gestionate.

Exemplul tipic este al unui magazin online, care vinde totul catre clienti cu plata imediata, deci numarul de zile de plata la clienti este zero, sau in orice caz aproape de zero, daca tinem cont de procedurile de incasare pe card sau prin curieri, in cazul platii la livrare. In ceea ce priveste zilele de plata la furnizori, acestia ii vor oferi probabil, atunci cand au cat de cat o relatie de colaborare cu magazinul, un termen de 15 sau poate chiar 30 zile. Daca magazinul online respectiv merge pe o politica de aprovizionare just-in-time (adica ia comenzile clientilor dupa care colecteaza produsele de la furnizori si le trimite la clienti), inseamna ca si zilele de stoc pot fi estimate in jurul valorii zero. In aceste conditii, singura componenta importanta din capitalul de lucru este numarul de zile de plata la furnizori, iar cele 15 sau 30 zile, la o vanzare lunara de, sa spunem, 100 mii lei, inseamna 50 mii sau chiar 100 mii lei ca si cash-flow suplimentar generat de aceasta situatie a capitalului negativ de lucru. Acesti bani sunt in contul magazinului si nu vor fi datorati decat peste o luna catre furnizori. Daca antreprenorul ia acesti bani si ii foloseste la alte cheltuieli sau investitii, pe termen scurt nu se intampla nimic, totul merge in continuare fara probleme. Sa presupunem acum ca afacerea creste si, in loc de 100 mii lei pe luna, magazinul vinde in luna urmatoare de 150 mii lei, in luna a treia de 200 mii lei, in luna a patra de 250 mii lei si asa mai departe, cu o crestere de la o luna la alta de 50 mii lei. Presupunem in plus ca magazinul nu face profit deloc, deci ca profiturile brute din vanzari sunt absorbite integral de cheltuielile curente ale companiei. Si totusi, daca in luna a doua am vandut de 150 mii lei, fata de cei 100 mii din prima luna, in cont imi vor intra inca 50 mii de lei care inca nu sunt datorati la furnizori, deci am inca 50 mii lei pe care ii pot folosi, ca si in prima luna, pentru alte cheltuieli si investitii. Iar peste o luna, am iarasi placuta surpriza sa gasesc inca 50 mii lei in cont, pentru ca acum vanzarea a crescut la 200 mii lei. Teoretic, daca as putea mentine aceasta crestere, chiar in conditiile in care vand fara profit, inseamna ca in fiecare luna am 50 mii lei pe care ii pot folosi pentru orice vreau eu. Iata greseala pe care au facut-o prea multi antreprenori, considerand, pe acest ciclu de crestere, ca pot face chiar orice cu acei bani (care nu erau de fapt ai companiei, ci erau datorati catre furnizori, doar ca nu erau inca scadenti).

In functie de industrie, exista niste cicluri sezoniere. Chiar daca esti intr-o afacere la inceput de drum si esti pe un trend de crestere accentuata, trebuie sa intelegi ca vin si niste corectii, fie ele sezoniere (perioada de dupa Craciun, de exemplu, cand mai toate vanzarile scad), fie chiar si de termen mai lung. Ce se intampla intr-o perioada de scadere? Exact reversul fenomenului din perioada de crestere: daca intr-o luna ai vandut de 150 mii lei si in luna viitoare vanzarea scade la 100 mii, ai de platit cei 150 mii din luna trecuta catre furnizori (presupunand in continuare, pentru simplitate, un termen de plata mediu de 30 zile), dar nu incasezi de la clienti decat 100 mii lei, asa incat mai trebuie „sa vii de-acasa” cu inca 50 mii lei. Pe care, din pacate, i-ai cheltuit in perioada cand afacerea era in crestere si ai folosit toti banii din cont pentru a-ti cumpara noul Q7. Daca acest aspect legat de gestionarea cat mai eficienta a capitalului de lucru este acum mai clar, putem trece la urmatorul element de presiune financiara pentru orice companie, dar mai ales pentru o companie in crestere: CASH-FLOW.

In romaneste, CASH-FLOW este in general tradus prin „fluxuri de numerar”, insa daca am dat deja aceasta definitie, in continuare vom folosi totusi cuvantul in original, atat pentru simplitate, cat si pentru faptul ca are o putere mai mare de sugestie. La un start-up si in principiu pe toata perioada initiala de crestere rapida a unei companii, regula numarul unu in ceea ce priveste planificarea financiara este urmatoarea: Planifica pentru cash-flow si nu pentru profit!

Pentru a exista, o companie trebuie sa isi plateasca furnizorii, angajatii, chiria, celelalte cheltuieli. Si totusi, pare un pic ciudat: pot sa am o companie foarte profitabila si care sa nu isi poata plati facturile? Si dimpotriva, pot avea o companie neprofitabila care sa poata plati aceste facturi in continuare? Desigur, iar o parte din demonstratie a fost deja facuta cu privire la circuitul capitalului de lucru, atunci cand am aratat cum poti cheltui cu usurinta bani care nu sunt ai tai sau ai companiei.

In mod clar, pe termen mediu si lung, o companie nu poate supravietui daca este neprofitabila, pentru ca pierderile acumulate in timp vor deveni imposibil de acoperit. Si pentru ca modelele viabile de business sunt cele care genereaza o valoare superioara costurilor implicate de activitatea companiei, ceea ce se traduce, in mod normal, in profituri (mai putin la unele industrii, cum ar fi cea a liniilor aeriene). Totusi, pe termen mai scurt, si mai ales la inceputul afacerii, atentia trebuie sa fie la cash-flow si nu la profit.

Cu toate acestea, tocmai pentru ca este mai complicata, o proiectie de cash-flow ajuta mult mai mult, mai ales in ceea ce priveste evolutia sezoniera a afacerii. Antreprenorii care au asemenea proiectii sunt cei care sunt avertizati din timp ca in luna februarie vor avea o problema de cash-flow, deoarece pe proiectiile facute, linia de jos se coloreaza in rosu (maniera traditionala britanica de a descrie numerele contabile negative). Daca stii din octombrie ca vei avea o problema de acest gen in februarie si daca in plus, proiectiile iti arata si magnitudinea acestei probleme (cu cat vei fi in minus pe cash), atunci poti incepe sa actionezi din timp (la furnizori, la clienti, la banci, in propriu stoc, la costurile cu angajatii sau la alte costuri ale afacerii), pentru a rezolva in avans acea posibila intrare pe minus.

Daca insa nu ai asemenea proiectii si descoperi chiar in cursul lunii februarie ca ai aceasta problema, e foarte posibil ca nu vei mai avea suficient timp si spatiu de manevra pentru a o rezolva. Si nu am mentionat luna februarie in mod intamplator, este intr-adevar luna cea mai dificila a anului pentru foarte multe afaceri, dintr-un motiv foarte simplu: vanzarile retail de Craciun sunt in general mari pe majoritatea gamelor de produse, ceea ce inseamna ca incasarile sunt excelente, insa ele sunt insotite de niste achizitii foarte mari de la furnizori, achizitii care in medie, vin la scadenta in luna februarie.

Luna februarie este una dintre cele mai slabe luni ale anului, ca vanzari, iata de ce incasarile vor fi mici, dar platile de facut vor fi mult mai mari. S-ar putea crede ca antreprenorii cunosc aceste lucruri si ca, mai ales dupa ce s-au lovit intr-un an de aceasta problema sezoniera de cash-flow, o vor planifica mai bine anul viitor. Am vazut insa aceste erori repetate de atatea ori incat cred in continuare ca singura solutie pentru a evita asemenea capcane este, oricat ar parea de formalist, intretinerea continua a unei proiectii de cash-flow pe minim 3-4 luni inainte, daca nu mai mult.

Daca la start-up, majoritatea afacerilor nu pot sa vorbeasca despre profitabilitate, pentru ca prima perioada va fi una in care costurile vor fi mai mari decat veniturile, antreprenorii trebuie sa aiba totusi, de la start, o estimare cat mai clara cu privire la atingerea nivelului de break-even. Break-even-ul poate fi definit in mai multe moduri, teoretic el reprezinta acel nivel al vanzarii la care se acopera costurile companiei (sau, daca asumam ca toate produsele au aceeasi valoare sau facem o medie a lor, numarul de produse pentru care compania isi acopera costurile fixe si variabile din rezultatul vanzarii). Astfel, break-even este un numar pe care antreprenorii ar trebui sa il proiecteze inca din stadiul de business-planning. De exemplu, daca vorbim de un stand care vinde gogosi, numarul de gogosi pe care trebuie sa le vindem pentru a atinge o pozitie neutra intre costuri si venituri este numarul de break-even.

Problema cea mai mare NU este insa acest numar de produse, ci TIMPUL in care putem ajunge acolo. De aici, lucrurile devin ceva mai clare: daca la inceputul activitatii vand doar 5-10 gogosi pe zi si apoi, treptat, prin crearea unui vad, prin promovare si prin alte metode, ajung la un moment dat la cele 200 pe zi care ar reprezenta numarul de break-even, intrebarea este in cate zile sau luni sau ani ajung la acest punct. Pentru ca in tot intervalul de timp care trece din prima zi pana cand ajung la cele 200 (dupa care, evident, ar trebui sa nu mai cobor sub acest nivel, in conditiile in care afacerea este in continuare in crestere), trebuie „sa aduc bani de acasa”. Aceasta expresie pare un pic rupta din context, dar oricine este antreprenor intelege extrem de bine ce inseamna ea: inseamna ca, dupa ce ai investit diverse sume de bani, plus efort, transpiratie si poate si putina inspiratie, esti nevoit sa mai vii cu alte sume de bani, pur si simplu pentru ca nu ai de unde sa iti platesti facturile companiei, cat timp nu ai ajuns la break-even.

Tinand cont de cat de critic este acest interval de timp, este surprinzator cat de putini antreprenori start-up fac cu adevarat o estimare realista a intervalului necesar pentru break-even. Acest interval depinde mult de industrie. Daca nu intelegem aceste lucruri, start-up-ul nostru este in mare pericol chiar din start.

Un aspect care este trecut de obicei sub tacere cand vorbim de presiunile financiare pe o companie in crestere este cel al taxelor. Aici, eu am constatat empiric faptul ca lumea antreprenoriala se imparte in doua categorii foarte clare: antreprenorii care platesc prea multe taxe pe de o parte, si antreprenorii care vor sa nu plateasca deloc taxe. Categoria a doua este mai usor de analizat, pentru ca aici vorbim de activitati ilegale si care sunt o amenintare nu doar din perspectiva evaziunii fiscale, dar chiar si din perspectiva unei concurente corecte, bazate pe norme de piata: daca eu platesc taxe corecte si tu nu le platesti, ba chiar le „furi” (situatie tipica mai ales in ceea ce priveste TVA), atunci eu nu am cum sa concurez la preturi cu tine, pentru ca ar trebui sa ofer preturi cu cateva zeci de procente mai mici! Asa ca pentru aceasta categorie, eu as spune ASA NU, in cel mai hotarat mod.

Exista insa cealalta categorie de antreprenori, mai ales la inceput de drum, cei care nu vor sa aiba „vreo problema cu fiscul” si atunci platesc orice taxa fara sa incerce macar sa o inteleaga, sa vada daca este cu adevarat necesar sa fie platita, sa studieze daca nu exista metode de optimizare a taxelor. Optimizarea taxelor (in general cunoscuta ca „optimizare fiscala”) este o activitate cat se poate de legitima, deoarece orice afacere are dreptul sa isi aleaga cele mai favorabile conditii in care sa opereze, respectand evident dispozitiile legilor si reglementarilor relevante.

Problema antreprenorilor la inceput de drum este ca nu au nici posibilitatea de a solicita niste opinii avizate, de a beneficia de o consultanta profesionista, deoarece aceasta ar putea costa mai mult decat beneficiile obtinute din optimizarile fiscale realizate, in cadrul unei companii mici. In general insa, antreprenorii inteligenti, daca nu pornesc cu acea idee fixa „mai bine platesc mai mult decat trebuie, ca sa nu am probleme”, vor gasi solutii de compromis, care sa nu coste mult ca si consultanta, insa sa ofere solutii viabile.”

In articolul urmator vei gasi informatii despre alte doua presiuni resimtite in dezvoltarea unei firme si anume: presiunea pe resursele umane si organizationale si presiunea pe antreprenor.

avatar
  Aboneaza-te  
Anunta-ma

Autentificare Cloud

Contact