Articol scris de Miruna Ursache

Home | | Managementul dezvoltarii afacerii: presiunea pe resursele umane, organizationale si antreprenor

Continuam seria articolelor din cartea lui Marius Ghenea, “Antreprenoriat, Drumul de la Idei catre Oportunitati si Succes in Afaceri”, cu urmatoarele presiuni intalnite de antreprenori in dezvoltarea afacerilor: presiunea pe resursele umane si organizationale si presiunea pe antreprenor. In articolul anterior poti citi despre prima dintre ele, presiunea pe resursele financiare.

“Presiunea pe resursele umane si organizationale

O alta presiune care devine acuta in perioadele de crestere este presiunea pe resursele umane. O companie mare are in primul rand un departament de Resurse Umane bine structurat, unde se analizeaza problemele si necesitatile de personal, se iau deciziile cu privire la dezvoltarea resurselor umane, se rezolva orice eventuale dispute sau neintelegeri (sau cel putin, aceasta este ideea). In plus, o companie mare, are in general departamente bine structurate, cu atributii, obiective si responsabilitati specifice, conduse de manageri, care raporteaza unui director general si unui consiliu de administratie. La inceput de drum, pentru un start-up antreprenorial, toate aceste structuri complexe sunt realizate de o singura persoana: antreprenorul! El este si director de Resurse Umane, si manager de linie, si director general, dar si consiliu de administratie al companiei!

Gandindu-ne la aceasta situatie, noi cei care am mai activat si in mediul corporatist, ne cutremuram: cum poate oare sa le faca un om pe toate? Destul de greu, va spun din experienta mea de antreprenor, de aceasta data. Problemele legate de departamente si activitati sunt in realitate mici fata de problema cea mai mare, care este cea legata de gestionarea resurselor umane ale companiei antreprenoriale. Daca pe activitati specifice, antreprenorii inteleg destul de repede ca e bine sa aduca oameni potriviti, astfel incat aceste functii sunt rapid ocupate, in ceea ce priveste partea de resurse umane, dureaza in general cativa ani si cateva zeci de angajati (uneori peste o suta de angajati), pana cand un antreprenor se decide, cu greu, sa apeleze la un director de resurse umane sau sa formeze un departament specializat.

In continuare, din punctul meu de vedere, aceasta este piatra filozofala in activitatea antreprenoriala: cum faci sa creezi si sa mentii acest spirit de familie intr-un start-up, spirit care motiveaza mult mai puternic decat banii, pentru ca motiveaza oamenii pe norme sociale, nu doar pe norme de piata, dar in acelasi timp sa nu risti sa intri nepermis de mult in viata acestor oameni care lucreaza cu tine, adica sa le dai totusi libertatea de care au nevoie.

Ce e de facut, in acest context delicat? Cu siguranta, primul lucru pe care orice antreprenor trebuie sa il faca este sa realizeze o evaluare sincera a situatiei: oamenii din echipa depind de el, iar el este in acelasi timp si antreprenor, dar si director de resurse umane, de facto. Daca ai inteles aceasta situatie ciudata, deja esti pe drumul de a gasi si o solutie corecta. O parte din solutie ar fi sa ai o atitudine cat mai corecta cu toti angajatii, dar o alta parte este sa cauti, cat se poate de repede, un om care sa preia cu succes managementul resurselor umane. Iar aici apare o eroare antreprenoriala destul de frecventa si destul de grava, care tine de nepotism: din motive de incredere (sau mai bine zis de lipsa de incredere), sarcina cu privire la resursele umane este incredintata de antreprenor unei persoane apropiate, din familie.

Iar aceasta este o dubla eroare, in primul rand ca persoana nu este aleasa pe criterii de competenta (ceea ce e important pentru orice job, dar mai ales pentru cel de la resurse umane) si in al doilea rand pentru ca persoana, fiind din familie, va fi cu siguranta privita cu mai putina incredere de oamenii din echipa. In timp, aceste lucruri ar putea genera rupturi majore in cadrul echipei, pe care este greu sa le sudezi mai apoi.

Si totusi, antreprenoriatele sunt, de multe ori, coplesite de nepotism, chiar mult peste ceea ce se intampla in corporatii sau in alte structuri. Cum apare o asemenea problema intr-o afacere antreprenoriala? Nimic mai simplu, este o situatie creata de modul cum se dezvolta, de multe ori, activitatile antreprenoriale.

Daca incepi o mica activitate de distributie a unor produse la niste magazine din oras, pe cine suni prima oara cand ai nevoie de o masina sa transporti produsele? Pe cineva din familie, evident (sau, prin extensie, un cumatru sau un foarte bun prieten). Iar atunci cand te-ai casatorit si ai deja o familie, cu cine te consulti in ceea ce priveste deschiderea primei tale afaceri? Cu partenerul sau partenera de viata, evident!

De multe ori, acest partener va fi in continuare si unul dintre fondatorii afacerii, alaturi de tine. Iar de aici pana la un frate, niste verisoare si mai multi unchi, nu mai e o distanta foarte mare. Curand, constati ca in afacerea ta, pe langa „angajatii obisnuiti” exista un grup destul de mare si de compact de „angajati din familie”. Din experienta mea, relatia intre angajatii obisnuiti si cei „din familie” este intotdeauna complicata, indiferent cum ar fi setate evaluarile acestor angajati. Teoretic, fata de cei din familie, poti sa procedezi in trei moduri:

  • sa ii tratezi exact LA FEL ca pe orice alti angajati, aceasta ar fi probabil abordarea cea mai corecta, cu niste riscuri insa: partenerul de viata s-ar putea simti la momente de timp nedreptatit (desi tu ai incercat doar sa fii corect), ceea ce poate transforma cealalta parte a vietii tale (viata de acasa, viata de dupa firma) intr-un cosmar; separat de acest risc, apare riscul ca si angajatii obisnuiti sa considere la momente de timp ca faci o favoare familiei (mai ales atunci cand e vorba despre promovari sau recompense), si atunci isi pierd motivatia, in plus vor inceta sa mai fie amicali cu familia;
  • sa ii tratezi mai dur decat pe ceilalti angajati, pentru a arata ca ceri mai mult de la familie decat de la ceilalti; poate fi o metoda, insa cu siguranta va fi demotivanta fata de angajatii din familie, care, pana la urma, sunt si ei niste oameni si nu te vor urma la nesfarsit doar pentru ca sunt membri de familie;
  • in cele din urma, exista si metoda cea mai proasta, aceea de a favoriza membrii de familie (sindromul cunoscut sub numele de „nevasta patronului”): evident ca ceilalti angajati vor simti acest lucru si in curand vei descoperi ca in jurul tau nu mai e decat familia, iar daca pana atunci i-ai favorizat, fii sigur ca nu vor face o treaba buna pentru tine, deoarece nu au fost competenti de la bun inceput, iar afacerea se va duce la vale.

Ce solutii exista? Nu prea multe, dar sunt cateva:

– sa incerci sa nu implici familia sau rudele in afacerile tale

– sa gandesti de la inceput afacerea ca pe una de familie, in care membrii de familie sa aiba un rol determinant, daca nu deplin, in desfasurarea afacerii;

– daca vrei totusi sa lucrezi si cu cei din familie, mai ales ca acestia au, pe langa inconvenientele deja mentionate, si niste avantaje importante (cele de incredere sunt in general cele mai importante pentru antreprenor), trebuie sa ii tratezi oricum la fel ca pe ceilalti si in plus, sa incerci in mod proactiv sa institui un climat de colaborare cat mai bun intre toti angajatii, indiferent ca sunt din familie sau din afara acesteia.

Ca o alta abordare posibila pentru toate aceste presiuni care tin de resursele umane si de organizatie in general, solutia potrivita ar putea uneori sa vina din sindicalizare, din formarea unei echipe de antreprenori. De fapt, din ce in ce mai mult, vedem in ultimele decenii ca marile companii ale planetei (Google, Microsoft si multe altele asemenea) sunt companii fondate de echipe de antreprenori. Care este secretul unei echipe de antreprenori? Nu e de fapt un mare secret, pur si simplu este vorba despre forta echipei sau, cum stim cu totii din batrani, „unde-s doi (sau mai multi) puterea creste”. Intr-o asemenea echipa antreprenoriala, resursele antreprenorilor se cumuleaza si uneori se multiplica (in sensul ca ceea ce niciunul dintre noi nu ar putea face singur, putem face impreuna).

Chiar si in ceea ce priveste resursele materiale de start, doi sau trei inseamna mai mult decat unu. Si atunci, de ce nu toate antreprenoriatele sunt realizate in echipa? Aici revenim la vechea problema a individualismului care ii caracterizeaza pe multi antreprenori valorosi, pur si simplu unii dintre ei nu pot lucra intr-un asemenea mod (desi oricum, pe parcurs, vor lucra cu echipe de oameni si va trebui sa se adapteze ei insisi lucrului in echipa). Si de ce se „sparg” de prea multe ori echipele antreprenoriale de start? Aici raspunsul este oarecum asemanator cu cel legat de divorturile din lumea reala: ca si o casatorie, si un parteneriat de business este un angajament extrem de serios, care implica nu numai drepturi, ci si numeroase obligatii. Daca nu intelegi acest lucru de la bun inceput, e foarte probabil ca in curand se va ajunge la o despartire.

Oricum, pentru ca vorbeam de valoarea si forta unei echipe antreprenoriale, pe langa faptul ca daca ai o echipa de antreprenori alaturi de tine, ai rezolvat deja implicit o parte dintre presiunile exercitate pe resursele umane, in plus, intr-un grup de antreprenori va fi intotdeauna o persoana mai orientata pe sales, una pe finante, poate chiar si una orientata pe conducerea oamenilor. In aceste conditii, acel antreprenor va fi desemnat de echipa, in mod firesc, sa conduca activitatile de resurse umane (si o va face mai bine!).

Iar daca ai pornit totusi singur la drumul antreprenorial, nu este niciodata prea tarziu sa te gandesti si la optiunea de a aduce unul sau mai multi parteneri, pe parcurs, alaturi de tine. Cine pot fi acesti parteneri? Pot fi unii dintre angajatii cei mai valorosi, asa cum pot fi si investitori business-angel sau, in anumite situatii, chiar competitori de-ai tai cu care poti realiza o fuziune, caz in care ai rezolvat in acelasi timp si o problema concurentiala, si ti-ai gasit si un partener foarte bun.

Presiunea pe antreprenor

Antreprenorul insusi, in procesul de crestere a afacerii, este supus unei presiuni foarte mari si care vine din mai multe directii, asa cum am aratat pana acum: din zona financiara, de resurse umane si de organizatie in general. Dar mai exista o presiune, poate mult mai mare, care se exercita asupra antreprenorului si care vine chiar din interiorul sau!

Orice activitate antreprenoriala bine facuta inseamna multe sacrificii pentru antreprenor: in primii ani de activitate, in prima companie antreprenoriala pe care am fondat-o alaturi de doi colegi de facultate, nu tin minte sa fi avut weekend-uri sau vacante, practic munceam acolo in fiecare zi a anului. In plus, ziua de munca era una foarte lunga, de dimineata pana noaptea tarziu. Iar noaptea tarziu, cand ne relaxam impreuna, tot despre afacere si despre cum am putea sa o imbunatatim discutam. Exista pentru unii oameni care nu au fost niciodata antreprenori aceasta iluzie a „antreprenoriatului cu jumatate de norma”.

Ziua in care am decis sa incep o afacere a fost si ziua in care mi-am depus demisia de la job-ul meu ingineresc, acum aproape 20 ani. Cred ca niciun antreprenor, oricat de norocos ar fi, nu poate avea cu adevarat succes durabil, daca abordeaza antreprenoriatul ca pe o activitate part-time.

Acestea fiind spuse, dupa o anumita perioada (sa zicem, dupa primii 2-3 ani) de activitate antreprenoriala sustinuta, incep sa apara unele semne de intrebare: oare chiar vreau sa imi petrec restul vietii facand exact acest lucru, traind in acest ritm intens si sacrificand orice inseamna viata personala sau sociala pentru succesul afacerii mele? De la un punct incolo, aceasta este o intrebare rezonabila, pe care mi-am pus-o si eu la un anumit moment. De obicei, acest moment este unul de crestere rapida a companiei, in care si presiunile de diverse tipuri se accentueaza in companie, iar pe de alta parte, antreprenorul insusi incepe sa doreasca sa mai faca si alte lucruri. Iar pe acest tip de presiune, am identificat trei tipuri de antreprenori:

  • antreprenorul comod, care nu pregateste neaparat acest moment, dar care de la un punct incolo incepe sa isi ia vacante mai dese, sa faca weekend-uri mai lungi, fara sa aiba neaparat in spate o echipa puternica, pregatita, care sa aiba delegarea necesara pentru a face lucrurile sa se intample; nu este deloc un caz fericit si trebuie sa intelegeti ca nu puteti face un asemenea pas decat atunci cand ati pregatit foarte bine terenul;
  • antreprenorul masochist, care nu accepta sa delege nimic din autoritate si din decizii catre echipa, care continua, an dupa an, sa fie acolo non-stop, sa rezolve toate problemele, mici sau mari; riscul este ca afacerea se va auto-limita (de fapt, nu afacerea, ci antreprenorul), pentru ca nu va putea niciodata sa faca mai mult decat „ceea ce poate face”, daca nu foloseste uriasul avantaj al unei afaceri antreprenoriale, anume ca pune la lucru si capitalul, dar si celelalte resurse, pentru cresterea companiei, deci nu doar efortul si puterea unui singur om, ci ale unei intregi organizatii;
  • antreprenorul profesionist care, chiar daca face cu mare placere ceea ce face zi de zi in afacerea sa, intelege ca delegarea este necesara, formarea unor structuri este si ea necesara, daca nu pentru ca vrem sa ne luam cate o vacanta din cand in cand, atunci macar pentru un motiv mult mai prozaic, care tine de hazard: ce se intampla daca maine ai un accident sau o boala care te impiedica fizic sa mai poti coordona afacerea ta? Cine va fi acolo pentru a duce mai departe efortul si visul tau antrepenorial? Daca nu ai reusit sa faci aceste delegari, daca nu ai reusit sa te descotorosesti de ideea „eu stiu intotdeauna mai bine”, va fi foarte greu pentru o afacere sa iti supravietuiasca, in acest sens.”

Urmareste-ne in continuare, deoarece in articolul viitor vom aborda tema directiilor in care poate creste o afacere.

avatar
  Aboneaza-te  
Anunta-ma

Autentificare Cloud

Contact